Відео: URL Encode [HTML in Arabic #24] (Листопад 2024)
Зібравши 28 мільйонів доларів фінансування від провідних венчурних капіталістів, компанія Sharethrough просувається на шляху досягнення щорічної межі доходу в 100 мільйонів доларів, створила свою клієнтську базу на більш ніж 400 веб-сайтах і додатках і збільшила свою команду до 170. Компанія, за всіма даними, - це улюбленець Силіконової долини із сильним сприйняттям та зростанням клієнтів.
Що випадкові спостерігачі можуть не усвідомлювати - це те, що кілька років тому бізнес-моделі Шартроу не існувало. Коли в 2007 році інженер-программіст Роберт Фан об'єднався зі своїм співзасновником Деном Грінбергом, він знав, що з’являється нова можливість нового типу технологій інтернет-реклами і що він має можливості керувати її розвитком. Але була одна велика проблема: ніхто в галузі цифрового маркетингу не знав, якою має бути ця технологія.
Протягом перших чотирьох років у бізнесі «Шартрест» пройшов період надзвичайної невизначеності. Лише в 2011 році рекламна індустрія почала використовувати термін "нативна реклама", щоб описати ціннісну пропозицію Sharethrough.
Фан знав, що досконалість не була відповіддю до створення продукту, якого насправді бажала клієнтська база Sharethrough. Натомість він зрозумів, що успіх прийде з малих, поступових кроків, які перевершать потенціал невдачі. Ось уроки, які Фан засвоїв по дорозі.
1. Знайдіть час, щоб дізнатися, перш ніж будувати щось
Будучи CTO-початком, Fan вживає обережних заходів для максимізації ресурсів на кожному етапі розвитку своєї компанії. Одним із способів, яким він забезпечує операційну ефективність, є пріоритетність необхідності вчитися вище будь-якого тиску, який потрібно нарощувати.
Вболівальник та його команда спираються на бізнес-схему під назвою Lean Startup, яка допомагає бізнесу робити невеликі кроки, завдяки навчанню та послідовному експериментуванню, для досягнення великих бізнес-цілей. Виділяючи час для навчання спочатку, стартапи можуть обійти невизначеність, скоріше збираючи дані про нові ініціативи.
"З огляду на те, що ми будували новий тип технології в новій галузі, було багато потенціалу до витрачання часу та грошей", - пояснює Фан. "Особливо на самих ранніх етапах компанії нам були потрібні наші інженери, щоб витратити більше часу, вивчаючи потреби нашого ринку, перш ніж заскочити і побудувати".
У перші дні створення своєї команди Фан зрозумів, що буде складніше, ніж він спочатку зрозумів, створити середовище, яке підтримує цей процес навчання. З подібними стартапами, що чинили величезний тиск на свої команди, Фан хотів створити культуру, яка зробила б навпаки.
"Наша керівна команда розглянула цей виклик кількома способами", - каже Фан. "По-перше, ми хотіли переконатися, що у нас є процеси, щоб заохотити наші команди проводити експерименти та перевіряти їх ідеї. Як лідери, ми також намагаємось особисто втілити процеси, які ми вкладаємо в життя - навіть якщо ми відчуваючи розчарування і свербіж, щоб нарости, ми стримуємо себе ».
Приймаючи на роботу, Фан також шукає інженерів з цікавим розумом. Замість того, щоб шукати "розробників рок-звезди", він шукає людей, які співпереживають, наполегливі, усвідомлюють себе і прагнуть запитати "чому?"
"Якби я хотів, щоб інженери витягли технічні характеристики, я б все передавав на аутсорсинг", - каже Фан. "Я хочу, щоб інженери надавали знання та досвід для просування продукту вперед".
2. Ітерайте свій шлях через невизначеність
Для багатьох компаній раптові зміни напряму є ознакою дезорганізації та розладу, навіть якщо є чітке пояснення того, чому компанії потрібно перемикати передачі. Замість того, щоб робити великі стрибки, компанія Sharethrough вирішує великий виклик та можливість на ринку рядом дуже маленьких кроків.
"Зміни посилюються на основі наступних етапів нашого продукту", - каже Фан. "Наступна велика річ, яку ми вирішуємо, наприклад, - це як ширше прийняти один із наших продуктів".
Ось чому Fan займає інженерні команди на самих початкових етапах проекту - підхід, котрий є протиінтуїтивним для багатьох інженерних культур, в яких керівники продуктів або бізнес-команди повинні визначати та делегувати технічні характеристики проекту.
"Ми включаємо інженерів у процес ідеалізації", - каже Фан. "Замість того, щоб менеджер продуктів виплюнув" історії "для всіх інженерів, які ми писали, ми збираємось разом, щоб визначити одну конкретну віху. Перед тим, як історія навіть була написана, інженери ставлять перед собою завдання визначити ділову проблему та розкрити, що вирішує рішення може бути."
Саме цей процес спільної роботи допомагає інженерній команді Sharethrough відчувати себе більш комфортно з невизначеністю та змінами в організації.
3. Дозвольте собі робити помилки, але виправляйте виправлення якомога швидше
Вболівальник першим визнає, що коли він вперше почав керувати своєю інженерною командою, він не був ідеальним. Для одного він наймав інженерів, які були подібні до нього - класичний випадок занадто великої кількості ОТО.
"Ми закінчилися надто великою кількістю людей, які намагалися зробити саме те саме", - каже Фан. "Але зараз, риси, за якими я наймаю, мають менше спільного з тим, наскільки людина може бути схожою на мене, і більше, відповідно до того, чи відповідає ця людина основним цінностям компанії".
Більше того, Фан пояснює, що в процесі зростання Sharethrough були моменти, коли він визнавав необхідність відступити і виправити курс.
"В один момент наші менеджери з продуктів діяли як керівники проектів, а наші інженери сліпо виконували їхні замовлення", - каже Фан. "Ми досить швидко зрозуміли, що цей робочий процес обмежує нашу здатність будувати новий та інноваційний продукт".
Фан пояснює, що найбільший урок, який він засвоїв, - це виправити ці проблеми рано, перш ніж симптоми стануть повноцінними епідеміями. Часто, як масштаб організації, процеси замикаються в камені. Зміна стає заблокованою.
"Бізнес та інженерні команди повинні працювати спільно, щоб відповідально масштабувати", - каже Фан. "Успіх в інженерії починається з розуміння цінності людей - усвідомлення себе, прослуховування наших клієнтів і позиціонування всіх членів команди як представника бачення компанії".
