Цифрова технологія перетворює компанії будь-якого типу, починаючи від промислових гравців, таких як GE та Monsanto, до роздрібних торговців, таких як Domino's. Минулого тижня я відвідав конференцію AgeG 16 IDG, де технічні лідери багатьох великих організацій обговорили, як змінюються їхні компанії та як провести таку трансформацію. Ось кілька цікавих розділів:
Доміно
Мене особливо вразили зміни в компанії піца «Доміно». Денніс Малоні, головний директор з питань цифрових технологій, пояснив п'ятирічну поїздку компанії до отримання половини замовлень в Інтернеті, що завершилось запуском пакету AnyWare для замовлення заявок.
Процес розпочався у 2008 році, коли було зрозуміло, що "клієнти виробили презирство до нашого продукту". На початку 2010 року компанія запустила нову піцу, провівши маркетингову кампанію про те, як компанія знала, що стара піца погана, і як це стало початком "повороту піци". Це стосувалося більше, ніж продажів, а також про те, як діяла компанія; Domino's стала "жорстоко чесною" компанією. Він сказав, що компанія розуміє, що це незавершене виробництво, і підтримує філософію інноваційної діяльності для великих речей.
Тоді компанія вирішила, що замість того, щоб бути піцарською компанією, яка володіла технологіями, вона стане технологічною компанією, яка продає піцу, маючи на меті продати 50 відсотків своїх піц через цифрові продажі до 2015 року.
Першим кроком було розібратися з організацією. Для цього він сказав, що група CMO, відповідальна за рекламу та маркетинг, і група CIO, відповідальна за технології електронної комерції, необхідні для спільної роботи в якості єдиної команди. Компанія мала дві ранні виграші - піца Tracker від Domino, щоб споживач міг сказати, коли піца була в духовці і коли вона в дорозі; і візуальний "будівельник піци". Це були як успіхи споживчого досвіду, так і технологічні виграші для компанії.
Наступним кроком була зміна інфраструктури, яка почалася зі створення "профілю піци", що дозволило клієнтам зберігати налаштування, платіжну інформацію та місцезнаходження, переходячи від 25 кліків до п’яти кліків.
Наступним кроком було отримання клієнта на борту. Це стосувалося маркетингової програми, заснованої на прозорості, включаючи розміщення каналу Twitter на своїй домашній сторінці, що включав кожен твіт - позитивний чи негативний; перехід від фотографій професійної їжі до фотографій власне піц, які часто надсилаються клієнтами; розміщення коментарів з Twitter на рекламному щиті на Таймс-сквер "добре, погано чи негарно;" і розмістити камери в магазині Domino з каналами в Інтернеті, щоб клієнти могли побачити, що відбувається в магазині. Мета полягала у формуванні довіри та лояльності як у споживачів, так і всередині компанії.
Нещодавно Domino запустила свою платформу AnyWare, починаючи з Dom, віртуального помічника для замовлення, який Малоні назвав найбільш щільно інтегрованою голосовою програмою на платформі електронної комерції. Це дозволяє здійснювати замовлення через Ford Sync, Samsung SmartTV (включаючи можливість відстеження), смарт-годинники (Pebble, Android, iOS), твіти та SMS, використовуючи емоджи. Все це стосувалося безлічі технологій, таких як перетворення текстових повідомлень в систему замовлення POS на компанії, а також Domino стає однією з перших компаній, що займаються електронною комерцією в Twitter. Зовсім недавно компанія запустила замовлення через Amazon Echo. Все це призвело до маркетингової кампанії, заснованої на цій технології.
Після п'яти років роботи, за словами Малоні, компанія займається електронною комерцією на 2 мільярди доларів, що становить більше половини продажів, і протягом шести років спостерігається двозначне зростання продажів. Зараз компанія побудувала машину з пічкою для піци ззаду. Він сказав, що Доміно - це "лише компанія, що займається піцами", але також компанія з маркетингу та технологій, тому що жодна компанія вже не є однією справою.
Монсанто
Джим Свонсон, керівник дирекції Monsanto, розповів про необхідність цифрових технологій для підтримки підвищення продуктивності продуктів харчування, які, за його словами, необхідні для підтримки зростаючого світового населення, навіть якщо менше сільськогосподарського використання буде доступне для сільськогосподарського використання.
Він розповів про те, як компанія має "системний підхід", використовуючи селекцію, біотехнологію, захист сільськогосподарських культур, науку про дані та біологічні речовини для підвищення продуктивності харчових продуктів, і сказав, що вважає, що ми можемо не тільки підвищити продуктивність харчових продуктів, але і відновити 160 млн. Га природа до 2060 року.
Свонсон сказав, що компанія думає з точки зору трьох «горизонтів» для цифрового сільського господарства. Перший крок - цифрова продуктивність для існуючого основного бізнесу, наприклад, розміщення датчиків на тракторах або використання «прогнозного трубопроводу», де він може імітувати вплив різних насінин у різних середовищах. Наступним кроком є перехід до суміжного бізнесу, наприклад, використання даних, які він збирає, для надання нових продуктів та послуг; останнє - створення більш широкого значення екосистеми.
Ключовим у всьому цьому є використання аналітики для розширення знань, які мають фермери, від насінництва до глобальної економіки. Він починається з концепції під назвою «Точне землеробство», в якій використовуються результати картографування поля, розуміння насіння та використовуваного обладнання та рекомендації щодо підвищення врожаю. (Я подібні речі чула від Джона Діра на Всесвітньому конгресі мобільних телефонів.)
Він розповів про підвищення вартості акціонерів, продуктивність праці працівників, вплив на суспільство та цінність клієнтів, і мене особливо цікавили його думки щодо використання цифрових даних для досягнення фермерів, особливо про сотні тисяч фермерів на ринках, що розвиваються.
GE
Neeraj Vijay, керівник відділу технологій GE Flow and Process Technologies, 1, 2 мільярда доларів штуки GE Oil & Gas, пояснив FastWorks, інноваційну програму компанії, і чому не вдається важливо мати можливість швидко змінюватися. Окрім роботи в CIO, він виступає тренером FastWorks для GE, що описав як невід'ємну частину змін в GE. Він зазначив, що загальна компанія, яка вважає себе "стартапом 124 років", до 2020 року планує отримати 10 мільярдів доларів цифрового доходу.
У FastWorks основна увага приділяється інноваціям, включаючи навчання, як не вдається. Жоден проект не надто великий, щоб його не вдалося, - сказав Віджай. "Ми хочемо провалитися якнайшвидше, як можна раніше, і навчитися цьому", - сказав він. До загальних цілей належить робити швидше, тестувати свої припущення, утримувати клієнта в центрі, масштабувати рішення для досягнення успіху та працювати більш спільно. Він сказав, що це базується на принципах Lean Startup, але по-різному, і це не дискретна програма, а натомість мандрівка до створення "культури експериментування".
Він зазначив, що у центрі уваги на швидкій невдачі - 180-градусний зсув від процесу "Шість знаків" для створення якісних продуктів, для яких GE відома останні 50 років.
Він показав FastWorks Framework, те, як компанія думає про процес. Це передбачає стрибок припущень щодо віри; створення "мінімально життєздатного продукту"; розробка метрики навчання; вирішуючи схилити чи наполегливо; збір потреб клієнтів; і створення потенційного рішення.
Ключова частина тут полягає в тому, що існує багато ідей, але важливо - створити те, що можна перевірити, за допомогою реальних показників, щоб ви могли вирішити, чи варто продовжувати вкладати кошти в проект, або повертати та змінювати напрямок.
Наприклад, він описав концепцію управління транспортним засобом зі стисненим природним газом, який міг би виміряти пробіг, час безпечного водіння та інформацію про технічне обслуговування, орієнтовану на водія. Але розробивши швидку ранню версію, вони показали її ключовому клієнту, який пояснив, що це круто, але не вирішило справжньої проблеми, а саме управління флотом.
В рамках ІТ він розповів про використання цього процесу для розгортання ERP-системи. Замість того, щоб одразу перемикати всю систему, він розповів про європейську розробку, яка спочатку перейшла для одного продукту для одного замовника, а потім розширилася на інші функції, чотири різних перекриття.
Крім того, він розповів про те, як замість щорічних оглядів ефективності GE переходила до системи, де кожен бажаючий може надавати "врахувати або продовжувати" зворотній зв'язок у будь-якій точці, що призводить до постійного підвищення продуктивності.
Загалом, він сказав присутнім кинути виклик тому, як ви працюєте, прислухатися до своїх клієнтів і не боятися провалюватися. Велике запитання, за його словами, - "Ви хочете бути зірваними чи бути руйнівником?"
Мерк
Джеймс Сірієлло, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., заявив, що його компанія може бути на п’ять років позаду Monsanto та GE, коли мова заходить про повну цифрову трансформацію всієї організації, але заявила, що вона зобов'язана змінитись, як частина " шлях від інтеграції до диференціації ".
Історично, за його словами, організація охорони здоров'я людини в рамках Merck діяла більше як багатонаціональна, зі 100 різними компаніями, а не як одна глобальна організація, і ІТ часто розглядали як центр витрат.
Компанія істотно змінила свою організацію, приділяючи набагато більше уваги тому, як технології можуть покращити найвищі рівні організації, а не просто думати про нижню лінію витрат.
За його словами, це стосується трьох змін. Перший був зосереджений на продуктивності підприємства, а не на інвестиціях в той чи інший підрозділ. Другий - це перехід від "продуктивності на основі процесів" до "продуктивності на основі інформації", включаючи кращу та більш розповсюджену використання аналітики. За його словами, компанія не була особливо напруженою у сфері ІТ, але, швидше за все, це стане в майбутньому завдяки «все більш помітному пацієнту», що використовує такі технології, як електронні медичні реєстратори, носіння та біосенсори, геноміка та мікробіоми. Третя зміна полягала в новому зосередженні уваги на досягненні та діапазоні ІТ, думаючи не лише про працівників, які використовують ІТ-системи, а й пацієнтів, лікарів та постачальників. Для цього потрібен інший портфель додатків і перехід від орієнтованого на працівника до екосистемного.
За його словами, це була гарна стратегія, але компанія не мала структури, щоб змусити її працювати, оскільки ІТ-співробітники поширювались по всій організації, а значна частина роботи була передана на аутсорсинг. Merck переходить до моделі з трьома великими хабами для ІТ-співробітників у Бранчбурзі, штат Нью-Джерсі, Сінгапур та новим центром у Празі. Раніше, за його словами, лише 20 відсотків працівників ІТ були в цих центрах; зараз це 60 відсотків, і це покращило продуктивність.
Сірієлло сказав, що припускає, що Merck перетвориться на організацію, керовану даними, протягом доби - це розтягнення, але що компанія більше зосереджується на аналітиці, використовуючи як внутрішні, так і зовнішні дані. Водночас працює над зміною систем підприємства. Все це потребує величезних культурних змін для багатьох співробітників, сказав він, і однією з переваг об'єднання людей, як, наприклад, у Празькому центрі, було створення умов для змін.
FCC
Мене також особливо зацікавила величезна трансформація у Федеральній комісії з питань комунікацій, як пояснив керівник директора по роботі з інформацією Девід Брей. Він приїхав до FCC наприкінці 2013 року, приєднавшись до організації, яка мала 9 CIO за попередні 8 років, в якій було 270 систем для 1750 працівників, середня система - 10 років, а 85 відсотків ІТ-бюджету збираються на підтримку. спадкові системи. Через два роки FCC зараз не має систем, що склалися, і витрачає лише 50 відсотків свого ІТ-бюджету на застарілі системи.
"Найголовніше, що робить CIO - це не ефективність", - сказав Брей. "Це спритність". Він сказав, що його цілі в FCC в порядку - спритність, стійкість, а потім ефективність.
Він зазначив, що питання боротьби зі застарілими системами - це питання, з яким стикається кожна організація. Навіть сьогоднішні стартапи матимуть застарілі системи через п’ять років, тому важливе постійне вдосконалення.
Однією з великих змін було переміщення всіх систем у загальнодоступну хмару чи на постачальників послуг. З 400 людей в ІТ, він сказав, що у нього немає співробітників служби безпеки, щоб протистояти загрозам національних держав. Великі громадські постачальники хмарних обладнань мають більше фахівців із безпеки, тому вони пропонують кращу стійкість, сказав він.
У нього було кілька цікавих ідей щодо боротьби зі змінами в технічній організації. За його словами, різноманітність козиряє, зазначивши, що важливо володіти великою кількістю різних навичок, але сказав, що це працює лише в тому випадку, якщо всі мають однакові цілі. Він розповів про "силу краю" та про те, як управління зверху вниз було ефективним, але не вдається в світі, що швидко змінюється, тому потрібно розширити можливості співробітників. Як приклад, за його словами, він створив 18 "внутрішньопредприймачів", яким було надано набагато більше автономії в управлінні та витрачаннях, ніж раніше. І він розповів про силу екосистеми та розуміючи, що не повинно бути ІТ-проектів, а бізнес-організаційних проектів.
Він зазначив, що зміни непрості, і закликав лідерів надягати курточки. Суть, він сказав: CIO повинні бути і використовувати "агентів змін".
