Відео: Маленькое королевство Бена и Холли - Вылазка ⭐Лучшие моменты (Листопад 2024)
На конференції "Порядок денний" я почув, як ряд керівників великих організацій розповідають про те, як вони допомагали трансформувати свої компанії за допомогою цифрових технологій. Але як же зробити таке "цифрове перетворення"? На цьому було зосереджено низку інших сесій та панелей конференції.
Мередіт Уален, старший віце-президент з питань управління інформаційних технологій, промисловості та фінансових досліджень з IDC, заявила, що ІТ-лідери відіграють три конкретні ролі в русі цифрової трансформації: інновації з бізнесом для управління новими бізнес-моделями, інтеграція цифрових можливостей у традиційні ІТ-технології підприємств. та включення нових технологій та методик із самими ІТ.
Кожна з них потребує певних фокусів, сказала вона. Інновації вимагають збалансувати ІТ-таланти та персонал, включаючи розвиток досвіду залучення споживачів та створення культури, створеної для створення багаторівневих цифрових потоків доходів. Інтеграція вимагає зосередження уваги на управлінні інформаційними послугами та архітектурі підприємства для посередництва, інтеграції та упорядкування доставки ІТ-послуг з акцентом на управління програмами та стандартні платформи. Включення включає в себе зосередження на управлінні послугами, а також на пошуку постачальників та управлінні.
Вона сказала, що, як правило, очікується, що керівники ІТ сприятимуть цифровій трансформації своїх організацій, але їх часто стримують люди, застарілі системи та культура. Навіть у сфері ІТ, за її словами, більшість людей є "тактиками", а не "охоронцями".
Уален обговорив п'ятиступеневу модель визначення того, де компанія перебуває в цифровій трансформації своїх бізнес-процесів та екосистеми. "Цифрові резистори" будуть використовувати технології, але лише у спеціальному режимі. "Цифрові дослідники" є опортуністичними, але робота, яку вони виконують, зазвичай є одним проектом за один раз. "Цифрові програвачі" перетворюють це на повторюваний процес. "Цифрові трансформатори" керували процесом і зробили його частиною того, як працює організація. Нарешті, «цифрові розривачі» оптимізували процес.
Вона заохочувала аудиторію до «лідирування в 3D»; інновації, інтеграція та включення; і зазначив, що менеджерам потрібно зосередитись на розвитку ІТ-організацій та управлінні талантами, створивши "доброчесне коло", яке заохочує цифрову трансформацію.
Agile Business та Bimodal IT
Багато з цих тем знову з'явилися на панелі про "спритний бізнес", який модерували ведучий конференції Джон Галлант, SVP та головний керівник контенту IDG.
Галлант запитав своїх учасників форуму, як вони балансують між двома основними підходами до доставки програмного забезпечення - "водоспадом" (де бізнес-підрозділи прагнуть створити детальну специфікацію, а ІТ реалізує повний проект через кілька місяців) та "спритним", де часто існує "мінімум" життєздатний продукт ", який потім отримує постійну ітерацію. Він запитав про багато обговорювану концепцію Gartner "бімодальний ІТ", де нові проекти та технології рухаються з швидкою швидкістю, часто "спритними" методами, але застарілі системи та системи запису рухаються з більш традиційною швидкістю, часто використовуючи " водоспадні процеси ». Мені було цікаво побачити, як багато учасників форуму були не зовсім продані на бімодальній концепції.
Raji Arasu, SVP, Platform and Services, Intuit, розповіли про те, як потрібно разом будувати край та серцевину. Вона сказала, що правління та керівники директорів потребують стабільності та інновацій. Натомість, за її словами, нам потрібна організаційна трансформація в цілому.
Джулія Девіс, SVP & CIO, AFLAC розповіла про фактичне використання "тримодального" підходу. Вона сказала, що деякі системи базуються на чисто успадкованих технологіях, де водоспад має сенс. Інші проекти потребують "чистого спритного" підходу, оскільки вони потребують більш швидких інновацій. А інші потребують гібридного або міжпосереднього підходу, використовуючи деякі гнучкі методики в основних системах організації.
Пол Фрідман, віце-президент, бізнес-технології, Humana, сказав, що це не має бути або / або обговорення, а скоріше поєднання двох. Він повинен бути "мультимодальним", - сказав він, не обов'язково розбиватися, і Уален погодилася, сказавши, що вона переживає за розкол ІТ на два класи систем, коли їм потрібно працювати разом.
Уален заявив, що був час, коли бізнес думав, що ІТ не відповідає його потребам, але сказав, що "ми заробляємо на цьому". Фрідман сказав, що це часто невдача ІТ в цілому, заявивши, що 70% ІТ-проектів провалюються.
Девіс розповів про те, як "інновація - це партнерство з бізнесом". Вона сказала, що, залишаючи власні пристрої, багато підприємств пітимуть швидше, але можуть не думати про довгострокові наслідки своїх рішень. Тим часом IT намагається зосередити увагу на тому, щоб світло не працювало. Вона сказала, що вони повинні працювати разом.
Одне питання, яке постало, - це те, як деякі підприємства створили окрему інноваційну роль - головного директора з питань цифрових технологій або головного директора з питань інновацій на додаток до головного директора з питань інформації - це коли-небудь гарантовано?
Арасу сказала, що це іноді необхідно, але зазначила, що в попередніх ролях вона бачила цю роботу в короткому терміні, але не в довгостроковій перспективі. Наприклад, за її словами, StubHub залучив службовця з питань інновацій, але все ще покладався на CIO, щоб забезпечити інфраструктуру. Це не збільшувало масштабів у довгостроковій перспективі, але було корисним для короткочасного поштовху.
Девіс погодився, що це може знадобитися в деяких випадках, але сказав, що інновації повинні бути частиною роботи директора CIO, тоді як Фрідман сказав, що ключовим є партнерство, а ІТ та бізнес працюють разом.
Учасники форуму перерахували ряд цікавих ідей щодо зміни культури ІТ, щоб це забезпечило більше інновацій. Арасу говорив про надання неструктурованого часу працівникам, відомий як "заклини ідеї", але зрозумів, що інновації не можуть відбуватися на стороні, і вони повинні бути частиною продукту. Девіс заявив, що найважчими змінами є вихід із концепції "кубичних ферм" та зміна способів співпраці людей, наприклад створення простору для співпраці. Фрідман зазначив, що найскладнішим завданням є взяття речей, розроблених у центрі прискорення, та повернення їх до основи. Він розповів про сполучення мешканця в центрі прискорень з відвідувачем якоїсь іншої частини організації, для екстремального програмування, ідея полягала в тому, що коли відвідувач покине, він поверне методи, засвоєні до їх початкової організації.
